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A Coordenação de projetos e o surgimento de novos agentes com o BIM

A Coordenação de Projetos se torna mais complexa com o uso do BIM

Observa-se, com a crescente complexidade dos edifícios aliada ao advento do BIM, que existem dois grandes domínios envolvidos em um todo: a gestão do processo de projeto e a gestão da modelagem da informação (o produto da interação entre eles são os modelos BIM).
Esses domínios podem ser associados analogicamente ao funcionamento de duas engrenagens acopladas para ilustrar a interdependência entre o processo de projeto e o processo de modelagem da informação, Figura 1.

Figura 1: Inter-relação entre a gestão do processo de projeto e a gestão da modelagem da informação
BIM

Fonte: Manzione (2013)

Porém, para que tais engrenagens possam girar de forma coordenada, é necessária uma gestão desse movimento. Um ponto essencial para o sucesso dos projetos, trazendo o movimento das engrenagens para o modelo BIM, é, de acordo com Moum, Koch e Haugen (2009), ter uma gestão eficaz do seu processo.
O campo do processo de projeto é complexo e as sucessões de ações recíprocas entre processos interativos e interdependentes e de papéis e ações podem ser vistas como a base para o desenvolvimento de boas soluções de projeto.
A complexidade crescente do processo de projeto introduziu ao longo do tempo a função de Coordenador de Projetos, pois, segundo Melhado o projeto é um processo e, como tal, necessita de gestão para atingir seus objetivos.
Para o exercício dessa gestão, Melhado (1994) define a coordenação de projetos como uma atividade decorrente de um caráter multidisciplinar, devendo ser exercida por profissional experiente, o Coordenador de Projetos, de forma imparcial e isenta, representando, em primeiro plano, o empreendedor e tendo os seguintes objetivos básicos:

[…] Orientar a equipe de projeto e garantir o atendimento às necessidades dos clientes do projeto; garantir a obtenção de projetos coerentes e completos, isto é, sem conflitos entre as especialidades e sem pontos de indefinição (‘vazios de projeto’); coordenar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo prazos, além de disciplinar o fluxo de informações entre os participantes e demais envolvidos no projeto, transmitindo dados e realizando consultas, organizando reuniões de integração e controlando a qualidade do “serviço projeto”; decidir entre alternativas para solução de problemas técnicos, em especial nas interfaces entre especialidades. Melhado (1994), p. 199

Melhado (1994) descreve a atuação do Coordenador de Projetos e relaciona o seu papel nas diversas fases do processo de projeto:

Fase a – concepção do produto

Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam conceituar e caracterizar perfeitamente o partido do produto imobiliário e as restrições que o regem, e definir as características que devem ter os profissionais de projeto a serem contratados.

Fase b – definição do produto

Coordenar as atividades necessárias à consolidação do partido do produto imobiliário e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informações necessárias à verificação de sua viabilidade técnica, física e econômico-financeira, e à elaboração dos projetos legais.

Fase c – identificação e solução de interfaces de projeto

Coordenar a conceituação e caracterização claras de todos os elementos do projeto do empreendimento com as definições de projeto necessárias a todos os agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com soluções para as interferências entre sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a análise de métodos construtivos e a estimativa de custos e prazos de execução.

Fase d – detalhamento de projetos

Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes para a perfeita caracterização das obras e serviços a serem executados, possibilitando a avaliação dos custos, dos métodos construtivos e dos prazos de execução.

Fase e – pós-entrega de projetos

Garantir a plena compreensão e utilização das informações de projeto e sua correta aplicação, e avaliar o desempenho do projeto em execução.

Fase f – pós-entrega da obra

Coordenar o processo de avaliação e retroalimentação do processo de projeto, abrangendo os diversos agentes do empreendimento e gerando ações para melhoria em todos os níveis de atividades envolvidos.

Porém, o BIM e seus processos têm uma forte base na tecnologia da informação, demandando dos profissionais mudanças em suas práticas de projeto e em sua relação com o objeto em si: o edifício. Essa questão remete a observações das práticas de projeto feitas por pesquisadores como Kalay (2004); Lawson (2006) e Schön (1983).
Schön (1983) caracteriza a prática do projeto como um diálogo reflexivo entre o projetista e a situação do projeto.
Kalay (2004) refere-se ao processo de projeto como uma relação cíclica entre dois paradigmas: o projeto como solucionador de problemas, em que o projetista busca soluções para os problemas; e o projeto como a montagem de um quebra-cabeça, o projetista vendo-o como um processo de descoberta em que as partes dadas são sintetizadas em um todo único.
Lawson (2006) descreve o processo de projeto como uma negociação entre o problema e a solução, por intermédio das atividades de análise, síntese e avaliação, o que desafia a compreensão do processo de projeto como apenas uma sequência de atividades.
Os requisitos de implantação e gestão do BIM vêm demandando novas habilidades específicas dos profissionais, e, por isso, têm surgido no mercado novos especialistas, destacando-se entre eles o gerente de BIM ou BIM Manager, como é mais conhecido no jargão.

Competências e perfis

De acordo com Barison (2015), nos países norte-americanos, competências individuais são consideradas como um grupo de características (knowledge, skills and attitudes) conhecido pela sigla KSAs.
De acordo com Slivinski e Miles (1996), estas características são a base (afetam) da performance (ou comportamento) do indivíduo no trabalho. Na Europa, competências são entendidas de uma forma diferente. Segundo Parry (1996), empregados demonstram a posse de uma competência quando atingem ou excedem resultados esperados em seu trabalho. Nesta visão, competências podem ser melhoradas por meio de treinamentos e desenvolvimento (SLIVINSKI; MILES, 1996).
Para Succar, Sher e Williams (2013) apud Barison (2015), competência individual é uma unidade de medida da capacidade do indivíduo para conduzir uma atividade e entregar um resultado que se aplica a uma única pessoa, independente de sua função, cargo ou posição no emprego.

Competências individuais em BIM

Succar (2009) define o conjunto de competências em BIM como: conhecimento, habilidades e características pessoais requeridas para gerar entregáveis BIM os quais: a) possam ser medidos contra padrões estabelecidos e b) possam ser adquiridos ou melhorados através da educação ou do treinamento.
O autor relaciona as competências BIM de acordo com a seguinte classificação:
Competências Gerenciais: as habilidades de tomada de decisão que impulsionam a seleção / adoção de estratégias e iniciativas de longo prazo. As competências gerenciais incluem liderança, planejamento estratégico, gestão organizacional, etc … Exemplo: “a capacidade de compreender os benefícios empresariais e riscos empresariais dos fluxos de trabalho baseados em modelos”.

Competências de Administração: as atividades organizacionais do dia-a-dia necessárias para atender e manter os objetivos estratégicos. As competências de administração incluem licitação e contratação, RH e recrutamento, etc … Exemplo: “a capacidade de identificar conhecimento e requisitos de BIM para grandes projetos colaborativos”.

Competências funcionais: as habilidades não técnicas necessárias para iniciar, gerenciar e entregar projetos. Competências funcionais incluem colaboração, facilitamento, gerenciamento de projetos, etc … Exemplo: “a capacidade de facilitar uma reunião multi-disciplinar BIM”.

Competências de Operação: os esforços individuais diários e práticos necessários para entregar um projeto. As competências operacionais incluem projetar, analisar, simular, quantificar, estimar, etc … Exemplo: “a capacidade de usar modelos BIM para gerar listas de quantidades”.

Competências Técnicas: as habilidades individuais necessárias para gerar entregas de projetos entre disciplinas e especialidades. As competências técnicas incluem modelagem, elaboração, gestão de modelos, etc … Exemplo: “a capacidade de utilizar as ferramentas de software BIM para gerar modelos precisos e sem erros”.

Competências de Implementação: as atividades necessárias para introduzir conceitos e ferramentas do BIM em uma organização. As competências de implementação incluem desenvolvimento de componentes, gerenciamento de bibliotecas BIM, padronização, etc … Exemplo: “a capacidade de desenvolver protocolos específicos para gerar e manter um modelo de biblioteca de componentes”.

Competências de Suporte: são as habilidades necessárias para manter a tecnologia da informação e os sistemas de comunicação. As competências de suporte incluem gerenciamento de arquivos e rede, seleção e implantação de hardware, solução de problemas de software, etc … Exemplo: “a capacidade de ajudar os outros a solucionar problemas básicos de software e hardware”.

Competências de Pesquisa e Desenvolvimento: as habilidades necessárias para avaliar os processos existentes, investigar novas soluções e facilitar sua adoção – dentro da organização ou pela indústria como um todo. As competências de P & D incluem facilitamento de mudanças, engenharia de conhecimento, ensino e treinamento, etc … Exemplo: “a capacidade de monitorar, selecionar e recomendar soluções tecnológicas que podem melhorar os resultados de uma organização”.

Competências e perfil do BIM Manager

Segundo Barison e Santos (2010), as empresas necessitam de um novo profissional que seja responsável pela coordenação que o contexto do BIM requer; afirmam os autores que a função principal desse novo profissional é gerenciar as pessoas na implementação ou na manutenção do processo de projeto em BIM.
A definição de suas autoridades e responsabilidades é bastante extensa e, de acordo com o Building and Construction Authority (2012), elas são genericamente resumidas nos seguintes termos:

1. Estabelecer e acordar um plano de execução BIM, garantindo o seu cumprimento e melhoria contínua, e também praticar todas e quaisquer responsabilidades ou funções, conforme exigidas no Plano de Execução BIM;
2. Criar, apagar, modificar e manter os direitos de acesso adequados para os usuários, para evitar perda de dados ou danos durante a troca de arquivos, manutenção e arquivamento;
3. Definir o ponto de origem do modelo, sistema de coordenadas e unidades de medida;
4. Definir o nome do modelo;
5. Facilitar a coordenação do modelo promovendo reuniões, incluindo análises de interferências e emissão de relatórios periódicos de compatibilização;
6. Dar a solução para o armazenamento do modelo;
7. Controlar a nomenclatura das versões do modelo;
8. Controlar os direitos de acesso dos usuários;
9. Agregar o modelo, tornando-o disponível para visualização;
10. Receber novos modelos, coordenar a troca de modelos, validar os arquivos, liberando-os para os demais projetistas, em acordo com os protocolos aplicáveis do plano de execução do BIM, mantendo uma cópia de segurança de cada arquivo recebido;
11. Tomar as precauções necessárias para garantir que não ocorram problemas de interoperabilidade, providenciando, para isso, os requisitos necessários de hardware, software, licenças, formato de arquivos e necessidades de espaços de trabalho colaborativos;
12. Determinar as convenções a serem seguidas para o processo de revisão dos modelos BIM;
13. Estabelecer um protocolo de segurança de dados para prevenir a ocorrência de dados corrompidos, vírus, mau uso de dados ou danos deliberados pelos membros da equipe de projetos e outros;
14. Responsabilidade pelos backups regulares dos dados dos servidores de modelo;
15. Processamento de rotinas para garantir a segurança do modelo de dados;
16. Atualizar os aplicativos para impedir vulnerabilidades documentadas pelos fabricantes de software no modelo;
17. Estabelecer e manter a proteção de dados através de mecanismos de encriptação de dados;
18. Documentar e relatar qualquer incidente relacionado com o modelo;
19. Transferir incondicionalmente para o seu eventual sucessor todas as informações necessárias para a continuidade do trabalho.
20. Iniciar, aprovar e implementar o Plano de Informações do Projeto (Project Information Plan) e o Plano de Informação de Ativos (Asset Information Plan).
21. Planejar o processo BIM.
22. Estruturar as informações de acordo com os recursos da equipe de projeto e as exigências do contratante do serviço.
23. Definir o nível de detalhe das informações necessárias para saídas de projeto.
24. Definir as ferramentas utilizadas pelos projetistas.
25. Definir como os arquivos serão trocados.
26. Controlar a qualidade dos modelos.
27. Detectar interferências e elaborar o relatório de responsabilidades.
28. Permitir a integração de informações entre a equipe de projeto.
29. Aprovar formatos para saídas de projeto.
30. Estabelecer processos e procedimentos que possibilitem a troca confiável de informações entre os membros da equipe de projeto, empregadores e outras partes.
31. Coordenar a troca de modelos, validar os arquivos, liberando-os para os demais projetistas.

Gallello (2008) acrescenta às habilidades do gerente de BIM a capacidade de pensamento não linear e de visão multidisciplinar e também o entendimento dos fluxos de trabalho do processo de projeto e conhecimentos sobre sua gestão.
O escopo de sua atuação é estabelecido considerando o papel que esse agente pode assumir. Assim, o Building and Construction Authority (2012) determina diferentes responsabilidades para o gerente de BIM levando em conta três contextos distintos: o contexto do processo de projeto, o contexto da empresa de projeto e o âmbito da construtora e do empreendedor.
Barison e Santos (2010) fazem raciocínio semelhante e relacionam algumas de suas responsabilidades. No trabalho em empresas de projeto, o BIM Manager será responsável pela implementação do BIM, pela coordenação das equipes de projeto, estabelecendo a conexão necessária entre os diversos escritórios.
Suas funções incluem também organizar os treinamentos e se manter informado sobre as novas atualizações de software, assumindo ainda a responsabilidade pela difusão dos conceitos BIM na organização e no mercado e com isso exercendo um papel estratégico no processo.
Contudo, os autores enfatizam a importância da existência de um plano de implementação do BIM como requisito para embasar o processo na empresa e colocam a responsabilidade em manter e implementar o plano como uma de suas funções precípuas, examinando e avaliando as metas do processo em BIM, e desenvolvendo um plano que atenda às demandas dos clientes, levando em conta a experiência da equipe de projeto e a disponibilidade de recursos.
Dentro da revisão dos “especialistas em BIM”, elaborada por Barison e Santos (2010), é relacionada ainda uma nova série de profissionais BIM, classificados segundo suas atribuições como: modelador, analista, desenvolvedor de aplicações, especialistas em modelagem, facilitadores, consultores, pesquisadores. Os autores concluem ressaltando a importância de mais pesquisas que investiguem a participação de todos esses especialistas a partir de uma abordagem organizacional, de modo a detectar quais conhecimentos e competências precisam ser criados para que uma organização obtenha vantagens competitivas.

Conclusões

A revisão do tema mostrou pontos de grande relevância; um deles é a importância da gestão do processo de projeto, que, independentemente do suporte tecnológico a ser dado, precisa continuar existindo. Outro ponto ressaltado é o advento do BIM trazendo radicais transformações para o processo de trabalho tradicional e incorporando novas necessidades técnicas e organizacionais.
Esse tópico suscita relevantes reflexões.
A abordagem advinda dos profissionais especializados em TI tem sido a da especialização, desde um nível superior – gerente de BIM – até um nível inferior na cadeia de produção – o modelador de BIM –, o que nos leva a questionar se essa forma de visão focada na especialização de funções e na divisão do trabalho não tende a conduzir o processo de projeto a uma linha cada vez mais fordista e taylorista − filosofias que se caracterizam pela ênfase nas tarefas, cada vez mais atomizadas, com o objetivo de aumentar a eficiência em nível operacional.
Não seria esta uma forma de conceber os sistemas como simples agregados mecanicistas de partes em relações causais separadas umas das outras, resultando em uma concepção de causalidade linear unidirecional?
O pressuposto implícito nesse raciocínio é o da simplicidade, concepção segundo a qual é necessário separar as partes para entender o todo. Ou seja, separar o mundo complexo em partes para se chegar à compreensão do todo através da detecção de seus elementos simples. Daí a compartimentação do saber, que fragmenta o conhecimento em diferentes disciplinas.
Dessa forma criam-se os especialistas, aqueles que têm um acesso privilegiado ao conhecimento, estabelecendo-se uma hierarquia do saber.
A concepção do BIM, por sua vez, defende uma visão holística do edifício em todo o seu ciclo de vida, e termos como “integração” e “colaboração” são correntes em sua literatura, o que torna essa concepção mais coerente com a escola de pensamento sistêmico de Ludwig von Bertalanffy.
Bertalanffy (1975) define a Teoria Geral dos Sistemas como o método que procura entender o funcionamento dos sistemas, com o objetivo de classificá-los conforme seus componentes se organizam, de modo a identificar as “leis” ou os padrões característicos de comportamento de cada categoria de sistemas.
Um de seus princípios é a interdependência das partes: o todo é constituído de partes interdependentes, e, segundo o autor:

A tecnologia e a sociedade hoje se tornaram tão complexas que as soluções tradicionais já não são suficientes. É necessário utilizar abordagens de natureza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares. Ou seja, os sistemas devem ser estudados como entidades e não como um ajuntamento de partes distintas. Bertalanffy (1975)

Seriam necessários mais profissionais ou precisaria melhorar a qualificação dos atuais, agregando a eles mais competências? As divisões de funções pressupõem também uma divisão entre os campos da gestão e do projeto e o campo da tecnologia, o que pode levar a hierarquias baseadas no saber, resultando em silos de conhecimento, problemas de comando e tomadas de decisão, relações de subordinação e burocracia dentro das empresas.
Por outro lado, a carga de conhecimentos e habilidades requeridas, relacionadas tanto para o coordenador de projetos quanto para o gerente de BIM, mostra que um profissional que reúna sozinho a maior parte dessas competências é praticamente inexistente no mercado e sua formação plena iria requerer muitos anos de prática e de estudos aprofundados. O mercado vive atualmente uma fase de transição e de início de implantação de uma nova tecnologia e novos processos.
Tome-se como exemplo a implantação de sistemas de gestão ERP, na prática existe um período que pode ser razoavelmente longo que requer a presença na empresa de técnicos especializados que irão treinar a equipe no uso do software e irão customizá-lo para atender às necessidades específicas da empresa. Findo esse período a empresa de maneira autônoma continua conduzindo os seus processos e utiliza eventualmente de suporte técnico para esclarecimento de detalhes ou para a configuração de novas versões do software.
Entendemos que com o BIM o processo seja semelhante. Porém, achamos que a demanda maior seja de natureza processual, devendo ser feita uma reestruturação dos processos de trabalho em função da tecnologia a ser implantada. Essa tecnologia, por sua vez, deve também ser pensada de modo a buscar, dentro dos limites possíveis, sintonia com os processos.
A figura de um gerente de BIM, em nosso entendimento, é dispensável em uma visão de longo prazo, pois, se analisarmos a descrição de suas funções − feita a partir da revisão bibliográfica −, iremos constatar que muitas delas, são superpostas às funções do coordenador de projetos, como, por exemplo: promover reuniões entre a equipe de projeto; emissão de relatórios periódicos de compatibilização; coordenar a troca de modelos; validar os arquivos, liberando-os para os demais projetistas; definir o ponto de origem do modelo, sistema de coordenadas e unidades de medida; capacidade de pensamento não linear e de visão multidisciplinar e também o entendimento dos fluxos de trabalho do processo de projeto e conhecimentos sobre sua gestão.
Portanto, entendemos ser necessário melhorar a capacitação desse profissional de coordenação de projetos, que atualmente é deficiente, sendo talvez esse fator que cause a necessidade de um profissional “salvador da pátria” − saída que nos parece incorreta por postergar a solução do problema.
Acreditamos, em uma perspectiva de longo prazo, que a melhoria da capacitação seja a solução mais correta, e a agregação de especialistas em determinadas funções requeridas pelo BIM, como preparação de famílias e outras de natureza meramente tecnológica, seja acessória, podendo ser complementada por profissionais subordinados ao coordenador de projetos.

Referências

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BARISON, M. B. Introdução de Modelagem da Informação da Construção (BIM) no currículo: uma contribuição para a formação do projetista. 2015. Tese (Doutorado em Engenharia de Construção Civil e Urbana) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2015.

KALAY, Y. P3: Computational environment to support design collaboration. Automation in Construction, v.8, n.1, p.37-48, 1998.

LAWSON, B. How designers think – the design process demystified. 4. Architectural Press, Oxford., 2006.

MANZIONE, L. Proposição de uma estrutura conceitual de gestão do processo de projeto colaborativo com o uso do BIM, 2013. 353 p. Tese de Doutorado. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.

MELHADO, S. B. Qualidade do projeto na construção de edifícios. 1994. 310 p. Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 1994.

PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, Lakewood Publications, 33(7), 48-54. 1996.

SCHÖN, D. The reflective practitioner: how professionals think in action. 1983, 374 p.

SLIVINSKI, L. W.; MILES, J. Wholistic competency profile. Personnel Psychology Centre, Public Service Commission of Canada. 1996.Moum, Koch e Haugen (2009)

SUCCAR, B. Building information modelling maturity matrix. Handbook of research on building information modeling and construction informatics: concepts and technologies. 2009, Capítulo 4, p. 65-103

SUCCAR, B.; SHER, W.; WILLIAMS, A. An integrated approach to BIM competency assessment, acquisition and application. Automation in Construction. n. 35 p. 174-189. 2013.

Sobre o autor

Leonardo Manzione é o fundador da COORDENAR e editor do makeBIM.

Mestre e Doutor em BIM pela POLI-USP, é especializado em Consultoria BIM. Ele pode ser contatado clicando aqui.

 

 

 

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